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哈佛商業評論 08 年 5 月號          發表日期:2008/05/05

焦點企畫

魏納.芮納茲 Werner Reinartz
沃夫岡.烏拉嘉 Wolfgang Ulaga

一旦產品成為大眾化商品,製造業公司可能會設法提供加值型服務,希望讓自己的產品與眾不同,這個策略是很有獲利潛力的。不幸的是,許多公司在這個過程中往往會失足跌跤。芮納茲和烏拉嘉深入研究了18家生產各類產品的公司,以了解這些公司有別於其他公司的成功之道。他們發現了四個步驟,可用來開發服務性業務方面的獲利能力:

首先,要確認自家公司已是服務業者。你可以找出公司提供客戶的簡單服務,並據以收費;默克藥廠不再默默自行吸收運費,就是一個例子。將服務的提供由免費改為收取費用,就同時為經理人與消費者釐清了服務的價值。

而為了防止公司服務的成本不至於吃掉服務的利潤,要建立靈活變通的服務平台、密切監控流程費用,並運用能夠創新流程的新技術。瑞典軸承製造商SKF讓客戶得以從公司外的處所上網使用一個電子監測工具,一旦客戶的機器可能故障,這個工具就會提出警告。

此外,還要建立一個深諳服務的業務團隊。服務需要較長久的銷售週期,而且在客戶的組織中,決策往往是由高層制定的。此外,產品銷售人員對於公司做法的改變,可能心懷敵意。速耐得電氣公司對於業務組織做了全盤調整,並訓練業務人員,把成本加成定價法改為價值導向定價法。

最後,是聚焦於客戶的流程上,並著眼於其中是否有接受新服務的機會。你可能需要取得新的能力方能占到這些優勢:工業塗料專業公司PPG收購了飛雅特公司杜林汽車廠內的烤漆間後,就必須懂得烤漆機器人如何運作。

提供服務既能牢牢保住舊客戶,又有助於得到新客戶,企業應該慎重其事地開發新服務。

本文引用自:http://money.cnyes.com/mag/dsprsh_tw.asp?home=%5CResearch%5C20080505%5CM79_0505.HTM&source=M&File=%5CResearch%5C20080505%5CM79_05054.htm

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